В трудните години след финансовата криза американската банка Citigroup заложи на стратегия, с която, случайно или не, успя да предвиди бъдещето на банковия бизнес. Сега това решение започва да се отплаща, пише The Wall Street Journal.

Докато останалите водещи трезори в САЩ, като  Bank of America и JPMorgan Chase, се опитваха да привличат колкото се може повече евтини депозити в хилядите си офиси из страната, Citigroup намали обхвата на клоновата си мрежа и се фокусира само върху най-големите градове. Това спаси институцията от фалит и ѝ помогна да стабилизира финансовото си състояние.

Сега директорите на банката са убедени, че много от нейните американски клиенти са готови веднъж завинаги да се разделят с физическите банкови клонове и да преминат изцяло към услугите на онлайн банкирането. През първото тримесечие на тази година Citi има привличени онлайн депозити за около 1 милиард долара - повече, отколкото за цялата 2018 година. Около две трети от тях са от нови клиенти, а над половината са на хора, които не живеят в близост до нито един от 700-те клона на банката.

През последните няколко месеца американският трезор престуктурира потребителското си поделение, обединявайки много от дейностите, които досега бяха разпределени между банкирането на дребно и картовия отдел. Банката пусна и специално мобилно приложение, предназначено за притежателите на кредитни карти. Клиентите на мобилното банкиране получават специални оферти, които са свързани с "бонусите" по картите им.

"В 21 век све изключително щастливи, че не носим бремето да поддържаме 4000 допълнителни физически клона. Сигурен съм, че това ще се окаже много правилно решение", заявява пред WSJ Стивън Бърд, който управлява глобалното потребителско поделение на Citigroup.

Останалите играчи в сектора също засилват дигиталното си присъствие, но са принудени да го съчетават с огромните си клонови мрежи. От Citigroup са на мнение, че много от тези офиси ще станат излишни в близко бъдеще.

Бърз кредит на вноски - Сити Кеш ООД - 3000 - 40.05

Citi обаче има да наваксва доста, ако иска да достигне финансовите показатели на своите конкуренти. Миналата година JPMorgan и Bank of America постигнаха по-висока възвръщаемост на собствения капитал, която е един от ключовите показатели за рентабилността в банковия сектор. Трезорите отвъд Океана постигнаха известни успехи в привличането на нови клиенти с атрактивни лихви по онлайн депозитите, но все още им е трудно да изградят по-трайни взаимоотношения с хората, които не посещават физическите им офиси.

Проучване на консултантската компания Accenture показва, че 84% от американците все още посещават клона на своята банка поне веднъж годишно, но по-малко от половината от тях го правят ежеседмично или ежемесечно. 44% от клиентите на банките пък твърдят, че никога не са използвали мобилните приложения на трезорите.

Клоновете на Citigroup в големите градове като Ню Йорк и Сан Франциско са едни от най-печелившите в цялата индустрия, но въпреки това през последните години не успяха да донесат на банката кой знае какъв ръст на депозитите. Всъщност обемът на привлечените средства от потребителите остава почти без промяна спрямо нивата от края на 2015 година, докато за същия период останалите водещи трезори като Bank of America, JPMorgan и Wells Fargo регистрираха двуцифрен растеж.

Ипотечен кредит - Първа инвестиционна банка - 500000 - 3.00

Статусът на Citi в банкирането на дребно е отражение на историята на компанията. Тя е създадена през 1998 година със сливането на трезора Citicorp, който има силно глобално присъствие, и застрахователната компания Travelers. JPMorgan и Bank of America от друга страна изграждат клоновите си мрежи със серия от регионални придобивания.

През 2008 година Citigroup направи неуспешен опит за покупката на Wachovia и дори обмисляше подаването на оферта за Washington Mutual. Ако бяха станали факт, тези сделки щяха да удвоят размера на клоновата ѝ мрежа. Банката обаче бе изпреварена от Wells Fargo и JPMorgan.

Мащабната финансова инжекция от страна на правителството спаси Citigroup от фалит по време на финансовата криза, но през следващите няколко години банката нямаше възможност да предприеме кой знае каква експанзия. През 2010 година тя започна да отваря нови клонове в основните си локации, но основната стратегия бе фокусирана върху съкращаването на разходите. Дейността на банката в САЩ е съсредоточена в шест града - Чикаго, Лос Анджелис, Маями, Ню Йорк, сан Франциско и Вашингтон.          

За разлика от своите конкуренти обаче, Citigroup има силно развита мрежа за банкиране на дребно зад граница. Успоредно със съкращаването на разходите в САЩ, банката постепенно разширява присъствието си на други места, включително в Хонконг и Сингапур. Така тя увеличи пазарния си дял в дигиталното банкиране и картовите продукти, партнирайки си с новите социални платформи като WeChat.

През последните няколко години Citigroup се опитва да пренася на американска почва уроците, научени в процеса на работа с азиатските потребители. За разширяването на своя бизнес, компанията разчита на 28-те милиона притежатели на кредитни карти, две трети от които не живят в някои от основните ѝ градски локации.

Бърз кредит на вноски - Кредисимо АД - 3000 - 41.24

Идеята за продажба на банкови продукти чрез картовата мрежа не е нещо ново, но до миналата година картовият и банковият отдел на Citigroup работеха в отделни централи, всяка със своя лидерски екип и различна потребителска стратегия. През 2018 година обаче тази структура бе променена и сега двете поделения работят заедно. Citi вече таргенира картодържателите си с различни оферти за банкови услуги.

Ако потребителят притежава кредитна карта с 2% "кеш бек" например, той може да получи оферта за увеличаването на този бонус до 2.5%, ако си отвори и банкова сметка. Освен това трезорът предлага високодоходен депозит Citi Accelerate за клиентите, които се намират извън периметъра на физическата клонова мрежа. Мобилното приложение на Citigroup пък отчита ръст на потребителите с 12% на годишна база до общо 11 милиона.

Банката премести и необезпеченото потребителско кредитиране към картовия си отдел, с което намали "вътрешната конкуренция" между отделните звена за отпускане на заеми.